Medición del Valor y el Outcome

Este árticulo es una traducción al español de un fragmento de la publicación “Understanding Agile Metrics – Part 2” de Bob Ellis.

Métricas basados en el Valor y Outcome

¿Con qué frecuencia desarrollamos un producto, software o prestación que creemos que es lo mejor desde la invención del “pan molde”, pero nadie lo usa? “Desarrollemos y vendrán” era el viejo mantra de muchos tecnólogos. El problema es que la mayoría de los planes de negocios fallan; de hecho, el 90% de las nuevas empresas fracasan, y las que sobreviven lo hacen porque giran para entregar lo que sus primeros posibles clientes realmente necesitan.

El movimiento Lean Startup tiene que ver con la validación continua de las hipótesis del plan de negocios, para pivotar agresivamente cuando la retroalimentación del mercado va en una dirección diferente. La retroalimentación debe ser diaria, y la capacidad de responder podría ser unos días después. A diario, no semanal o mensual o un trimestre después. La tasa de quema financiera para un equipo típico de 7 personas es del orden de $ 4,000 por día de trabajo. En el mundo de hoy, debemos limitar nuestras pérdidas. Podemos hacer esto a través de la exploración continua y la prueba de nuestros riesgos de casos de negocios tan rápido como sea posible.

La mayoría de las hipótesis son del tipo “Si lo construimos, vendrán”. Los inversores necesitan pruebas objetivas de que esto es cierto antes de invertir la próxima ronda de capital. Todos pasamos de un mundo cap-ex a op-ex de toma de decisiones, ya que la comunidad financiera pone cada vez más énfasis en la importancia del flujo de caja libre. Las mejores organizaciones responden invirtiendo en métricas de “indicador económico” (leading indicator), telemetría y lanzamientos frecuentes de software de trabajo. Las estadísticas de uso pueden proporcionar medidas objetivas directas y la validación de cada hipótesis característica desde el primer día. Esta práctica permite a las organizaciones tomar decisiones de micro cartera en tiempo real en lugar de esperar después de largos períodos de inversión.

Cuando no tenemos estadísticas de uso diario, las organizaciones proactivas usan “indicadores económicos de proxy”; a menudo estos vienen en forma de seguimiento de prácticas ágiles. Hay muchas matrices de madurez de práctica ágil disponibles, incluidas la matriz de madurez ágil de nivel empresarial y de equipo de Eliassen.

Métricas adelantadas Vs. métricas rezagadas

Para el momento cuando los resultados comerciales están disponibles, un mes o un trimestre después, ha pasado mucho tiempo, muchas personas han invertido un esfuerzo significativo, la reputación está en juego, la organización está investida y es difícil pivotar. Al recopilar información de los indicadores principales, las organizaciones crean una nueva capacidad competitiva en la capacidad de ajustarse y adaptarse sin problemas, para ser cada vez más receptivos y maximizar el valor comercial.

Las prácticas más alineadas con la maximización del valor son historias bien definidas, refinadas a través de una conversación entre el Product Owner y el Equipo de desarrollo para lograr el INVEST de las historias de usuario. La aceptación de las historias por parte del Product Owner se basa en los criterios de aceptación de la historia y la “Definition of Done” del equipo.

Una buena medida actual de maximización del valor es la entrega porcentual predecible de los objetivos de sprint SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas, con plazos). La transparencia de la entrega exitosa de los objetivos de los equipos en cada sprint refuerza el valor de la entrega incremental y construye la participación de los empresarios y las partes interesadas del programa con el desarrollo técnico y los equipos de TI.

Buenas medidas rezagadas de maximización de valor son la adopción del cliente, la frecuencia de uso por característica y el NPS del cliente. Las mejores prácticas son medir los resultados deseados, como se define en cada declaración de hipótesis de características, a través de la telemetría integrada en el producto. Las métricas más rezagadas son los resultados financieros de la empresa: ingresos, márgenes, capital de trabajo y valoración de la empresa.

Basado en la teoría del sistema de control y respaldado por muchos estudios de casos, el mejor sistema de retroalimentación tendrá los tres: métricas principales, actuales y rezagadas en sus dimensiones principales. Cuando estas métricas se ensamblan y discuten de manera integral, brindan transparencia y una importante plataforma de toma de decisiones para que todas las partes interesadas inspeccionen y se adapten de manera más efectiva, así como para optimizar sus inversiones y satisfacer todos los criterios de éxito de la organización.

Ejemplo de métricas basados en el Valor y Outcome a través de los periodos de tiempo:  adelantado, actual y rezagado.

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