Transformando mentalidades para acelerar una transformación ágil

Esta entrada es una traducción al castellano del artículo Transforming Mindsets to Accelerate an Agile Transformation publicado en AgileAlliance, donde se relata las experiencias de la empresa MetaBank en su proceso de transformación ágil, resaltando la importancia de enfocarse, ante todo, en la transformación de mentalidad.

Sobre esta publicación

El mayor obstáculo que encontramos en nuestra transformación ágil fue romper los hábitos de comportamiento existentes y cambiar el pensamiento “waterfall” heredado. Para superar este impedimento, primero identificamos y clasificamos los comportamientos específicos que necesitábamos cambiar, y luego propusimos un nuevo conjunto de comportamientos ágiles deseados. Utilizamos el programa de gestión del desempeño de la empresa para crear objetivos de mentalidad ágil para establecer hacia donde deben trabajar los miembros del equipo. Los resultados iniciales indican que esto es un enfoque eficaz para transformar con éxito los comportamientos.

1. INTRODUCCIÓN

“La cultura se come a la estrategia en el desayuno” – atribuido a Peter Drucker.

Las transformaciones ágiles son desalentadoras. La gente debe aprender muchas cosas nuevas. Necesitan ajustarse a nuevos frameworks, nuevos procesos, nuevas ceremonias, nuevos artefactos y nuevos enfoques para su trabajo. Si bien la mayoría de estos conforman la mecánica de ágil, su implementación puede no marcar una gran diferencia en la forma en que un equipo cumple. Para lograr una verdadera diferencia y llegar a la verdadera agilidad, necesitamos transformar a los miembros del equipo, debemos alejarlos del pensamiento cultural heredado y dirigirlos hacia nuevas mentalidades ágiles.

En este relato de experiencias comenzaremos presentando el estado de la organización antes de la transformación ágil. Describiremos los diferentes comportamientos culturales heredados que encontramos cuando lanzamos la transformación ágil, y luego explicamos los comportamientos ágiles específicos que identificamos como objetivos para los miembros del equipo y los líderes, y cómo utilizamos el proceso de gestión del rendimiento para transformarnos a mentalidades ágiles.

2. ANTECEDENTES

MetaBank es un proveedor innovador de servicios financieros que crea, entrega y patrocina soluciones financieras. Opera en varios sectores financieros diferentes, incluyendo banca comunitaria, préstamos nacionales, pagos y servicios de impuestos, MetaBank trabaja con industrias especializadas, compañías de crecimiento estratégico y adoptadores de tecnología para hacer crecer sus negocios y construir relaciones más rentables con los clientes. Como el nuevo líder para el desarrollo de software en MetaBank, Randy fue contratado para lanzar una transformación ágil dada su experiencia previa con ágil en otras compañías de servicios financieros. Para ayudar a la transformación ágil, Randy trajo a John y Ali de cPrime para coachear, guiar y mentorear a los equipos ágiles. Además del programa estándar de coaching de transformación ágil, Randy y John trabajaron estrechamente en este experimento específico de aceleración de la transformación – alinear la motivación de los empleados para obtener una “recompensa” cuando los objetivos personales anuales coincidan con el deseo de la empresa de promover el cambio de mentalidad ágil individual como objetivo estratégico de la organización.

MetaBank había experimentado previamente una transformación ágil 2 años antes, y aunque existía la mecánica de Scrum, muchos miembros del equipo habían vuelto a comportamientos culturales heredados. En agosto de 2018, emprendimos una nueva transformación a ágil. Tomamos la decisión de adoptar un enfoque ágil para nuestra implementación ágil mediante la transformación de nuestros equipos de forma iterativa e incremental. Creamos un plan basado en las mejores prácticas y contratamos a consultores/coaches ágiles de cPrime, una empresa de consultoría de transformación ágil, para acelerar la estabilización de nuestra transformación. Cada equipo recibió 2 días completos de capacitación práctica en Scrum utilizando sus proyectos existentes como sus nuevos Product Backlogs. Después de la capacitación, cada equipo hizo que un coach ágil se uniera a ellos durante 6-8 semanas para asistir a todas sus ceremonias y proporcionar al equipo coaching personalizado. Llevamos a cabo retrospectivas semanales del coach donde identificamos problemas comunes y discutimos cómo abordarlos constantemente y cómo mantenemos a los equipos en el camino correcto.

3. NUESTRA HISTORIA

Desde el principio, reconocimos que el no tener éxito en una transformación cultural amenazaría el éxito de nuestra transformación ágil total. Como resultado de ello, nos enfocamos rápidamente en este problema e identificamos las principales amenazas culturales a la estrategia de transformación de MetaBank. Redactamos nuestras contramedidas propuestas dentro de los 90 días del inicio de la transformación, dándonos cuenta de que esto era clave para acelerar el cambio de mentalidad deseado.

3.1 Problemas

Éramos conscientes de la necesidad de cambiar los comportamientos y constantemente teníamos que desafiar y entrenar. Los temas recurrentes en las retrospectivas de los coaches eran comunes sobre la herencia y pensamiento cultural. Clasificamos las mentalidades heredadas más frecuentes para elaborar un plan para cambiarlas. Las mentalidades heredadas que más necesitábamos cambiar eran:

  • “Mentalidad de héroe”: alguien que quiere adueñarse de un conjunto de trabajo para sí mismo, que quiere controlar todo lo relacionado con ese conjunto de trabajo, por lo que cuando el trabajo esté hecho, pueden ser el héroe que entregó el trabajo;
  • “Mentalidad de solo cumplir órdenes”: personas que trabajan exactamente de la manera en que se les pide, independientemente de si tiene sentido o no, personas que no hacen preguntas o cuestionan suposiciones;
  • “Mentalidad fatalista”: alguien que se rinde o cede antes de empezar, alguien que no levantará o escalará problemas o impedimentos porque ya han decidido que no se hará nada al respecto;
  • “Mentalidad Waterfall”: miembros del equipo que solo trabajan en tareas identificadas para su rol principal, miembros del equipo que se refieren a las tareas como pertenecientes a personas de otro rol, dudan en ser transparentes en la reuniones diarias e incluso muestran resistencia al trabajo de equipo y a la integración temprana y frecuente;
  • “Mentalidad de identificación de roles”: alguien con experiencia específica en un tema, que atesora y no comparte ese conocimiento, independientemente de si esa experiencia se relaciona con un dominio, rol o conjunto de herramientas;
  • “Mentalidad de componente aislado”: una persona o equipo que solo se preocupa por las tareas que están a su alcance, que no mira fuera del equipo o proyecto para obtener una vista completa del sistema;
  • “Mentalidad de rápido y sucio”: alguien a quien solo le preocupa llegar al final, sin importar la calidad o la deuda técnica.

3.2 Lo que hicimos

Tuvimos suerte con el momento de nuestra mudanza a ágil. Cuando terminamos de entrenar al último equipo de Scrum e ingresamos a los equipos de coaching, llegó el momento de establecer nuestras metas anuales de desempeño corporativo. Si bien esto puede parecer un antipatrón ágil para algunos, dos antipatrones mucho peores son:

  • Cuando los empleados se centran en objetivos que interfieren con la transformación ágil, y
  • Cuando la gobernanza de la gestión del cambio no incluye un plan sólido para comunicar claramente que la transformación es una prioridad de la empresa.

Por lo tanto, en cualquier organización donde los objetivos y metas anuales sean una realidad no negociable, lo lógico es asegurarse de que ayudan activamente, en lugar de impedir cualquier esfuerzo de transformación. Nuestro objetivo es pasar a una práctica de desarrollo colaborativo para reemplazar la gestión tradicional del rendimiento, a través de comentarios regulares, comunicación y entrenamiento.

Reconociendo que existía una cultura heredada que necesitaba un refuerzo constante para el cambio, tomamos la decisión de hacer que los objetivos de rendimiento para los contribuyentes individuales fueran los nuevos objetivos de la “mentalidad ágil”. La idea es que estos objetivos proporcionen temas consistentes para la discusión y el entrenamiento en conversaciones individuales entre los líderes y los miembros de su equipo. También se nos ocurrieron objetivos relacionados para los líderes de modo que pudiéramos reforzar la nueva mentalidad para ellos y cada uno de estos objetivos vinculados directamente a los temas estratégicos corporativos. Los objetivos de rendimiento que se nos ocurrieron fueron:

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Figura 1: Objetivos de mindset.

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Figura 2. Temas estratégicos relacionados, mentalidades heredadas y objetivos ágiles.

La alineación de los objetivos específicos de transformación de mentalidad con los objetivos estratégicos corporativos fue una gran innovación en MetaBank, al igual que el uso del proceso de gestión del desempeño organizacional (Organizational Performance Management – OPM) para respaldar las mentalidades. Consideremos el ejemplo del objetivo del contribuyente individual de aprendizaje y capacitación interfuncional al que se hace referencia en el cuadro anterior. Aprovechar la OPM existente para proporcionar incentivos para el intercambio de conocimientos críticos entre equipos nos proporcionó una alternativa a otras técnicas de intercambio de conocimientos heredados (a veces disruptivas) que, según se informa, se practican en la industria, como la rotación forzada de expertos en la materia entre equipos. En nuestro caso en MetaBank, acogemos con beneplácito este enfoque alternativo, porque invertir y minimizar la interrupción de los equipos ágiles de larga data es uno de nuestros objetivos estratégicos de transformación ágil.

Deliberadamente creamos nuestros objetivos como observacionales, en lugar de específicos o medibles. El problema con las metas específicas basadas en métricas es que están demasiado enfocadas en los resultados y contratiempos menores y pueden poner un gran obstáculo en las metas enfocadas en los resultados. Al tratar de cambiar la mentalidad, sentimos que la clave para lograr estos objetivos era pintar una imagen de dónde queríamos que las personas estuvieran y con los hábitos correctos.

Mediante el uso de objetivos de comportamiento, les permitimos a los líderes cierta flexibilidad en cómo quieren calificar a los miembros de su equipo en términos de rendimiento. Utilizamos una escala de 3 elementos para el rendimiento:

  • Excede las expectativas: alguien que demuestra constantemente el nuevo objetivo de mentalidad (y alienta a otros a hacer lo mismo).
  • Cumple con las expectativas: alguien que demuestra regularmente el objetivo.
  • En desarrollo: alguien que ocasionalmente demuestra el objetivo.

El objetivo es que para fines del próximo año cada líder habrá tenido muchas oportunidades de entrenamiento y desarrollo para ayudar a los miembros de su equipo con la nueva mentalidad.

Para respaldar aún más estos cambios en los comportamientos, contratamos a los líderes senior en Desarrollo de software como Coaches ágiles para equipos Scrum. Cada Agile Coach realizó un programa de capacitación individual con los Consultores ágiles de cPrime, donde tuvieron la oportunidad de observar primero el programa de capacitación Scrum y luego dirigirlo mientras se asesoraba. Luego fueron asignados para entrenar a un pequeño número de equipos mientras recibían orientación, y una vez que el mentor sintió que estaban listos, continuaron entrenando por su cuenta. Continuamos esta práctica donde todos los equipos tienen un líder sénior como entrenador, no un jefe, teniendo cuidado de guiar a los equipos pero no de administrarlos. Para proporcionar diferentes perspectivas tanto a los equipos como a los entrenadores, rotamos los entrenadores a diferentes equipos cada 3 meses.

A todos los objetivos de mentalidad se les dio la misma importancia, ya que no queríamos corregir en exceso en un área específica, sino crear un equilibrio entre los temas. En general, el proceso parece estar funcionando, con el área de mayor desafío en el objetivo de entrenamiento cruzado. Esto no se ha tratado tanto de personas que no desean aprender, sino más bien de personas que no quieren “ceder el control” de áreas específicas de especialización. Continuamos usando el objetivo de rendimiento como motivador para cambiar este comportamiento y hemos observado focos de progreso, como un Desarrollador de informes que cumple el objetivo al capacitar a los miembros de su equipo en el desarrollo utilizando herramientas de informes. Para el objetivo de rendimiento del año siguiente, tenemos la intención de realizar otra evaluación para determinar si los mismos comportamientos continúan requiriendo cambios o si hay nuevos conjuntos de comportamientos que queremos reforzar.

3.3 Resultados

Parece que ya está funcionando. Los resultados preliminares sobre la transformación ágil han sido muy positivos y continúan la tendencia en la dirección correcta, como se muestra en la Figura 3. El rendimiento del equipo es el número promedio de horas de tarea completadas por equipo por día. La eficiencia del equipo es la relación entre las horas de tarea completadas y la capacidad total disponible del equipo. El tiempo de ciclo promedio por historia de usuario se ha reducido a la mitad, el rendimiento casi se ha triplicado y la eficiencia en el trabajo del proyecto ha aumentado.

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Figura 3. Resultados iniciales de la transformación.

Los resultados se calculan utilizando el campo esfuerzo completado (Completed Effort) de los Task items en la plantilla ágil de Microsoft Team Foundation Server, la herramienta de gestión del ciclo de vida de aplicaciones de MetaBank utilizada por todos los equipos de Scrum como su tablero de tareas digital de Scrum.

Hemos visto mejoras de comportamiento en individuos a través de Coaching ágil. Al extender este modelo de Transformación de mentalidad a los objetivos de todos y mediante conversaciones continuas con el líder, tenemos la intención de continuar esta práctica durante todo el año.

Los comentarios de los Stakeholders también han sido positivos. “Hemos visto una gran mejora en la colaboración, a través del trabajo en equipo y los miembros del equipo pululando en temas para hacer las cosas”, según el Compliance Director de MetaBank. “En el pasado tuve que hablar con los desarrolladores en diferentes roles sobre los elementos relacionados con el mismo proyecto, ahora todo está envuelto en un solo equipo y trabajamos juntos de manera integral”, dijo el vicepresidente senior del Service Delivery.

4. LO QUE APRENDIMOS

Aunque se espera que la re-transformación ágil de MetaBank produzca resultados más positivos en el futuro, las notables mejoras inmediatas en el tiempo del ciclo y el rendimiento mencionados anteriormente ya envían un mensaje claro: embarcarse en una transformación ágil de una manera “mecánica” sin transformar las mentalidades y comportamientos culturales antitéticos no producirá los retornos transformacionales deseados. Esta noción no es un concepto nuevo, pero el aprovechamiento de las metas anuales existentes y el marco de gestión del desempeño ha demostrado ser una forma efectiva de acelerar los resultados deseados, en nuestra opinión.

Vemos este enfoque como una gran herramienta para que los líderes de las personas tengan discusiones regulares sobre el progreso que cada miembro del equipo está haciendo. Y creemos que al institucionalizar estos comportamientos en las metas anuales, nuestro objetivo es minimizar el potencial de introducir prioridades conflictivas entre nuestra nueva dirección y el impulso heredado del pasado. Estratégicamente, estaremos evitando activamente retroceder a los viejos comportamientos culturales y protegeremos contra tener que rehacer una transformación ágil nuevamente en el futuro.

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