Métricas en la gestión ágil de Amazon

En Amazon las métricas se establecen antes de cada actividad y se especifican qué acciones son esperadas que sucedan de manera que se puedan medir en tiempo real. Si las métricas muestran que la actividad no está teniendo el impacto esperado, se requiere acción.

Cada actividad es, en efecto, un experimento científico genuino centrado en sí está entregando el valor a los clientes. Ninguna actividad comienza hasta que las métricas estén en su lugar. Se toman decisiones rigurosas si las cosas resultan diferentes. Debido a que las métricas son métricas en tiempo real, la organización sabe exactamente lo que sucede a diario. Como John Rossman señala en Think Like Amazon (2019):

“Hoy en día, necesita datos en tiempo real, monitoreo en tiempo real y alarmas en tiempo real cuando se avecinan los problemas, no métricas de retrasadas que ocultan los problemas reales durante 24 horas o más. Su negocio debe funcionar como un reactor nuclear. Si surge un problema, se debe ser consciente de ello de inmediato.”

Se necesitan muchos elementos para que las métricas ágiles funcionen correctamente, pero una de las más importantes, y más descuidadas, es llegar a un acuerdo por adelantado sobre las métricas que medirán lo que se espera que logre cada actividad o iniciativa, para tomar acciones en caso de que la actividad no logre su cometido.

Cuatro niveles de métricas

En las organizaciones, las métricas operan en cuatro niveles:

  • “Una buena idea (A good idea)”: Una actividad que se lleva a cabo porque varias personas influyentes creen que es probable que tenga algunos beneficios. Estos son a menudo, como señala Scrum.org, “realmente solo conjeturas sobre lo que les gustaría a los clientes (a veces referidos como HiPPO, o Highly Paid Person’s Opinions) … La especificación de la solución es vaga e imprecisa …” En el peor de los casos, son tópicos favoritos de alguna facción organizacional que promueve su propio interés particular.
  • “Una salida (An output)”: Algo interno, medible pero no necesariamente relacionado con ningún cliente externo. Esto es mejor que una mera conjetura de lo que podría ser una buena idea, pero que aún no lleva a la organización muy lejos en términos de comprender el valor de la actividad.
  • “Un resultado (An outcome)”: Algo externo como la satisfacción del cliente en relación con el valor entregado. A menudo es subjetivo, vago y difuso. Se ha demostrado que el Net Promoter Score, que encaja en esta categoría, se correlaciona positivamente con el impacto real y es ciertamente mejor que no tener ninguna medida, pero su significado puede ser ambiguo y difícil de leer.
  • “El impacto (The impact)”: Cambios en el comportamiento del cliente que el producto o servicio pretende generar. Esto va más allá de si el cliente compra el producto o servicio y puede incluir medidas de acciones, o no acciones, que usted esperaría si el cliente está realmente encantado, como la disponibilidad oportuna del artículo, la velocidad de entrega, el porcentaje de inesperados “contratiempos” en el delivery, ausencia de devoluciones y quejas, recompras del producto y productos relacionados, respuestas a encuestas, recomendaciones de los productos a otros clientes, etc.

Las métricas de Amazon operan en el cuarto nivel y tienen como objetivo medir el impacto. Las organizaciones que no cuentan con este tipo de métricas y las normas de comportamiento asociadas para apoyarlas están volando a ciegas. No debería sorprendernos que se estrellen con frecuencia. ¿Por qué las organizaciones inteligentes no miden el impacto? Una razón es que pensar en el impacto por adelantado no es fácil.

Pensar en el impacto por adelantado es difícil

Pensar en el impacto por adelantado es difícil, pero es una de las reglas del camino en Amazon. De hecho, el trabajo en una actividad o capacidad no puede comenzar a menos y hasta que el equipo haya descubierto cómo medirá la respuesta de los clientes. Amazon se basa en las métricas del cliente como una “función forzada” desde el principio. Los equipos pueden pasar semanas solo pensando en las métricas.

Las métricas sirven como una especie de “función forzada”. Como señala Rossman:

“Una función forzada es un conjunto de pautas, restricciones, requisitos o compromisos que “fuerzan” o dirigen, un resultado deseable sin tener que gestionar todos los detalles para que esto suceda. Las funciones forzadas son una técnica poderosa que se utiliza en Amazon para aplicar una estrategia o un cambio o para lanzar un proyecto difícil.”

Referencias

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