Comprendiendo la mentalidad ágil

Esta es una traducción al español del artículo Understanding The Agile Mindset de Steve Denning.

La revolución de la gestión ágil está transformando el mundo del trabajo. Esta revolución despegó en el desarrollo de software el 2001 y ahora se está extendiendo rápidamente, bajo diversas etiquetas, a todas las partes y a todo tipo de organizaciones, incluidas las cinco empresas más grandes y de más rápido crecimiento en el planeta. Se trata de una verdadera Revolución Copernicana en la gestión. Como declaró el Profesor Julian Birkinshaw en 2016, hemos entrado en la era de Agile. Las empresas ágiles ahora son capaces de ofrecer un valor instantáneo, íntimo y sin fricciones a escala. En caso de que no lo hayas notado, todo es diferente.

Una característica notable de esta revolución es la opinión generalizada entre los profesionales ágiles, que indican que el éxito en la gestión ágil depende de la mentalidad ágil. El entusiasmo por esta expresión por parte de los ya iniciados, a veces ha sonado, para los que nos estan muy familiarizados, como si se tratase de una promesa de lealtad. Tal entusiasmo, aunque estimulante para los practicantes, a menudo ha disuadido a los recién llegados, que sienten o temen que están entrando en una secta.

Si no cambias nada, nada cambiará. Crédito de la foto: Getty

¿Qué es una mentalidad ágil?

En relación a lo que significa “tener una mentalidad ágil”, las cosas inicialmente no estaban claras. Algunos recurrieron al enfoque de la Corte Suprema para definir la pornografía: “Lo sabes cuando lo ves”. Sin embargo, con el tiempo, la naturaleza y el contenido de la mentalidad Ágil se han aclarado, particularmente en contraste con la mentalidad burocrática que todavía prevalece en muchas organizaciones grandes.

Por lo tanto, se dice que los practicantes tienen una mentalidad ágil cuando están preocupados, y a veces obsesionados, por innovar y ofrecer un valor cada vez mayor para el cliente, trabajar en pequeños equipos autoorganizados y colaborar de manera conjunta en una red interactiva. Se ha demostrado que dichas organizaciones tienen la capacidad de adaptarse rápidamente a un mercado que cambia rápidamente.

Por el contrario, frecuentemente se dice que los gerentes de las organizaciones administradas tradicionalmente tienen una mentalidad burocrática cuando están principalmente preocupados por ganar dinero para la empresa y sus accionistas, cuando organizan el trabajo de acuerdo con las reglas, roles y criterios que determinan, y cuando están operando la organización como una jerarquía top-down con múltiples capas y divisiones.

Como dice Gary Hamel:

“La estrategia se establece en la parte superior. El poder se deja caer poco a poco. Los grandes líderes nombran pequeños líderes. Las personas compiten por la promoción. La compensación se correlaciona con el rango. Se asignan tareas. Los gerentes evalúan el desempeño. Las reglas circunscriben estrictamente la discreción.”

La burocracia que surge de esa mentalidad a menudo encuentra difícil adaptarse a un mundo de cambio rápido y masivo.

Los dos tipos diferentes de mentalidades ejercen una poderosa influencia en el comportamiento de sus respectivas organizaciones y se puede ver que tienen la fuerza de facto de las leyes organizacionales, como se muestra aquí.

Mentalidad ágil Vs. mentalidad burocrática STEPHEN DENNING

No es que aquellos con una mentalidad burocrática no se preocupen por el cliente: es solo que generalmente se enfocan más en ganar dinero para la compañía y sus accionistas. Tampoco es que nunca usen equipos; es que en una burocracia, los equipos autoorganizados son la excepción, no la regla. Tampoco es que en la burocracia se opere como una red desconectada: es solo que mantener la pirámide de capas y divisiones se considera más importante.

Una mentalidad burocrática, cuando es compartida por decenas de miles de empleados, tiende a crear un tipo de organización radicalmente diferente y menos adaptable que una poblada por aquellos con una mentalidad ágil.

Mi primer encuentro con la mentalidad ágil

El profundamente pragmático Manifiesto Ágil del 2001 no menciona a ninguna “mentalidad ágil”. Mi libro de 2010, The Leader’s Guide to Radical Management, habló sobre actitudes, enfoques, puntos de vista y filosofías, pero tampoco mencionó “mentalidad”.

Conocí por primera vez el término “mentalidad” en 2015 cuando miembros de empresas pertenecientes al Learning Consortium intentaban describir lo que habían aprendido en una serie de visitas a empresas como Microsoft, Ericsson y Menlo Innovations, quienes dijeron que implementaban variedades de “Gestión ágil”.

En esas discusiones, nos preguntamos: ¿qué estaban haciendo exactamente estas empresas y por qué? Nos sorprendieron las muchas variaciones de principios y prácticas que observamos, así como el hecho de que algunas empresas parecían incorporar el espíritu de ágil sin usar la etiqueta “ágil”.

¿Qué tenían en común estas empresas? Nos llamó la atención una cosa: los gerentes de las empresas exitosas parecen hablar y actuar de manera diferente a los de las empresas menos exitosas. Cuando los gerentes hablaban y actuaban de esta manera, los beneficios parecían fluir incluso si había déficit en los procesos, prácticas o sistemas. Por el contrario, cuando los gerentes hablaban y actuaban de una manera burocrática más tradicional, parecían fluir pocos beneficios, incluso cuando las empresas implementaban procesos y prácticas ágiles de acuerdo al libro.

¿Que estaba pasando?

En nuestras discusiones dentro el Learning Consortium, el CEO de Menlo Innovations, Rich Sheridan, sugirió un término que podría resumir lo que estábamos tratando de describir: se podría decir que estos gerentes tienen “una mentalidad ágil”. Aquellos que no lo tienen, no lo tienen. Y esa fue la conclusión central de nuestro informe del 2015.

“Una característica universal de todas las visitas al sitio fue el reconocimiento de que lograr estos beneficios depende de la mentalidad de liderazgo requerida. Cuando las prácticas y metodologías de gestión se implementaron sin la mentalidad requerida, no se observaron beneficios. Individualmente, ninguna de las prácticas de gestión observadas son nuevas. Lo nuevo es la forma en que los nuevos objetivos, prácticas y valores de gestión constituyen un sistema coherente e integrado, impulsado y lubricado con una mentalidad de liderazgo común ”.

De hecho, el término “mentalidad ágil” ha sido iniciado al menos cinco años antes en 2010 por el líder de pensamiento ágil Ahmed Sidky, como se muestra a continuación en su brillante diagrama, que muestra la mentalidad Ágil como precedente, e incluso maneja, los valores y principios del Manifiesto Ágil.

La mentalidad ágil: imagen de Ahmed Sidky IMAGEN: AHMED SIDKY

La mentalidad de crecimiento de Carol Dweck

Incluso antes, en 2006, la profesora de psicología de Stanford, la Dra. Carol Dweck, había popularizado el término “mentalidad” en su libro más vendido, Mindset: The New Psychology of Success (Random House, 2006). Ella distinguió entre una mentalidad fija y una mentalidad de crecimiento. La mentalidad fija era una en la que “Creo que mi inteligencia, personalidad, carácter, son inherentes y obsoletos, bloqueados o fijos. Mi potencial está determinado al nacer. No cambia”. Por el contrario, una mentalidad de crecimiento era una en la que “Creo que mi éxito se basa en el trabajo duro, el aprendizaje, la capacitación y la perseverancia”. Dweck ofreció una investigación educativa que muestra que las prácticas de enseñanza basadas en una mentalidad de crecimiento obtuvieron mejores resultados que aquellos basados en mentalidad fija.

Mindset de Dweck, Agile Mind-Set de Broza y The Human Side of Enterprise de McGregor

Algunos practicantes ágiles han equiparado la mentalidad ágil con la mentalidad de crecimiento de Dweck. Ese es un uso inusual, ya que parece omitir los elementos principales de la revolución de la gestión ágil: el enfoque en clientes, pequeños equipos y redes. La propia investigación de Dweck se preocupa más por la educación individual que por la gestión.

Otras dos preocupaciones sobre el trabajo de Dweck también deberían detener a quienes equiparan la mentalidad ágil con la mentalidad de crecimiento. Una es que la investigación de Dweck, a pesar de los múltiples esfuerzos, aún no se ha replicado, un requisito clave para establecer su validez en su campo de educación original, incluso antes de exportarla a la administración.

Otra es que los ejemplos de gestión citados en su amplio libro parecen algo opuestos a la gestión ágil. Se dice que la mentalidad de crecimiento ha llevado a las empresas de Jim Collins de “Good” a “Great” y sus héroes incluyen a Jack Welch en GE y Lou Gerstner en IBM. Mientras tanto, la mentalidad fija se cita como la razón detrás de los fracasos de Lee Iaccoca en Chrysler, Albert “Chainsaw Al” Dunlap en Sunbeam, Steve Case de AOL Time Warner; y Ken Lay y Jeff Skilling de Enron. En una escritura tan audazmente expansiva, uno debe preguntarse si los conceptos de mentalidad de crecimiento y mentalidad fija se han extendido desde su concepto original más allá del punto de ruptura.

La “Teoría Y” de Douglas McGregor

La mentalidad ágil también se asocia a menudo con el trabajo del profesor de gestión del MIT Douglas McGregor. Su Teoría Y, en la que se alienta a los gerentes a confiar y apoyar a su personal para que haga lo correcto, se opone a la Teoría X, bajo la cual los gerentes desconfían de sus empleados y les dicen qué hacer. El libro de McGregor The Human Side of Enterprise (1960) es una aplicación del concepto de mentalidad antes de que el término en sí se hiciera popular.

Si bien la mentalidad ágil es congruente con la mentalidad de la Teoría Y, va mucho más allá. Por lo tanto, McGregor permaneció neutral en los roles del cliente frente al accionista, la jerarquía frente a la red e incluso la Teoría X frente a la Teoría Y. Su enfoque ofreció una forma de ver los problemas en lugar de resolverlos y fue más influyente entre los pensadores humanistas de lo que fue entre los gerentes. En las décadas posteriores a 1960, las empresas se centraron constantemente más en la reducción de personal y el valor para los accionistas. La Teoría X llegó a dominar, mientras que la teoría Y siguió siendo un ideal en gran medida no realizado.

Gil Broza: ¿Múltiples mentalidades?

Gil Broza en su interesante libro titulado The Agile Mindset (3P Vantage Media: 2015) escribió que un líder puede tener múltiples mentalidades (Agile, Waterfall y Lean) y puede elegir la mentalidad adecuada de acuerdo con la tarea en cuestión como si eligiera qué par de ropa para usar en un día en particular.

Sin embargo, los elementos de la mentalidad ágil —la priorización de los clientes sobre los accionistas, de los equipos autoorganizados sobre los individuos dirigidos por los jefes y de las redes sobre las jerarquías top-down— no son el tipo de puntos de vista que probablemente cambien a diario base. Tampoco los objetos de la mentalidad ágil son susceptibles de ajuste en cualquier momento. Por lo tanto, hay mucho que decir sobre la opinión de que tienes una mentalidad ágil o no.

Ágil como mentalidad profesional

Puede ser mejor pensar en la mentalidad ágil como algo similar a la mentalidad de una profesión, como la de un abogado, un médico o un economista. Por lo tanto, abogados, médicos y economistas piensan en ciertos problemas de manera característica. Se dan cuenta de ciertos tipos de información, datos y preocupaciones en sus respectivos temas. Analizan los problemas en sus respectivas formas. Persiguen sus respectivos tipos de soluciones. Estas diferentes formas de pensar, percibir y actuar como abogados, médicos y economistas se adquieren a lo largo de años de capacitación y práctica, lo que a su vez genera actitudes, valores, modos de pensamiento y enfoques característicos de los problemas. La mentalidad profesional no es algo que se pueda adquirir de la noche a la mañana o un curso de capacitación de dos días.

Del mismo modo, los gerentes con una mentalidad ágil también prestan atención a ciertos tipos de información, datos y preocupaciones. Analizan problemas de maneras particulares. Tienden a buscar ciertos tipos de soluciones, centrándose en el valor para los clientes, trabajando en equipos pequeños y operando como una red. Sus formas de pensar, percibir y actuar a menudo se adquieren durante un período de años de práctica. No debería sorprendernos que la mentalidad ágil tampoco sea algo que se pueda adquirir de la noche a la mañana o un curso de capacitación de dos días.

De lo que estamos hablando con la mentalidad ágil es de la aparición de la gestión en sí misma, finalmente, convirtiéndose en una verdadera profesión.

La naturaleza de la mentalidad ágil

La mentalidad ágil es un atributo de los practicantes más que de los teóricos. Es más pragmático y orientado a la acción que una filosofía teórica. Va más allá de un conjunto de creencias y se convierte en una herramienta para el diagnóstico y la base para la acción. Tiende a basarse en el conocimiento de la experiencia que tanto le costó ganar y se elabora a partir de las lecciones de tratar de hacer frente a un cambio masivo frente a una complejidad incomprensible.

La mentalidad ágil también podría llamarse un marco, un paradigma o un modelo común. Sin embargo, “mentalidad” parece una mejor opción de palabra, que refleja una tradición coherente de exploración, caminos de análisis y patrones de razonamiento.

La mentalidad ágil refleja formas de pensar que se han desarrollado con el tiempo. Es una cierta mentalidad que enfatiza algunas cosas sobre otras. Debe continuar creciendo y evolucionando. Refleja actitudes y puntos de vista que tienden a perdurar. Con el tiempo, conduce a que se vea a las personas con cierto maquillaje o carácter. Una vez que hemos entendido la mentalidad ágil, podemos anticipar los tipos de comportamiento que deberían ocurrir.

Lecciones de cambios anteriores

Cambios de época grandes y profundos, del tipo que ahora estamos experimentando, han llevado a cambios intenos en la sociedad, como la revolución de Copérnico en astronomía en 1539 y la revolución de Sir Frances Bacon en la ciencia en 1620. En esas revoluciones intelectuales, podemos ver que los procesos y prácticas variaron, pero en cada caso, el cambio fue impulsado por una mentalidad constante. También podemos ver que en cada caso, el cambio fue inicialmente resistido y la adopción total por parte de la sociedad tomó mucho tiempo. Las versiones falsas del cambio también fueron problemas continuos. Sin embargo, al final, la resistencia fue inútil. La mejor mentalidad demostró ser más fuerte que la sociedad y prevaleció.

Ágil, por supuesto, es más que una mentalidad. Incluye muchos valores, principios y prácticas diferentes. Pero lo importante es la inteligencia humana, la sensibilidad y los valores que impulsan esos procesos, prácticas y sistemas. Pueden usarse para bien o para mal. Pueden rebajar y deshumanizar a la humanidad o elevarla y sostenerla. Comprender la mentalidad ágil puede ayudarnos a lograr esto último.

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