La transformación ágil es para los líderes

De acuerdo a Jeff Dalton, autor de “Great Big Agile: an Operating System for Agile Leaders”, en muchas ocasiones se encara la transformación ágil de una manera equivocada. Ágil se trata de cultura, no de proceso. Pero ¿De dónde viene la cultura? viene de los LÍDERES!

A continuación se tiene una versión en español sobre la explicación proporcionada por Jeff Dalton al respecto:

Hola, soy Jeff Dalton, gracias por la invitación. Sabes cuando escribí este libro: “Great big agile: an Operating System for Agile Leaders”, fue porque había observado y evaluado a más de 200 empresas y realmente no me gustó lo que vi. Muchas compañías dijeron que estaban adoptando ágil pero realmente no estaban adoptando ágil, estaban adoptando Scrum o Extreme Programming (XP), así que, lo primero que quiero decir es que, simplemente porque adoptamos: Scrum, SAFe, LESS, XP o Kanban, no significa que hayamos sido ágiles, solo significa que estamos adoptando una técnica, y no hay nada de malo en adoptar técnicas, pero para obtener el beneficio real de ágil, es necesario una organización altamente confiable, colaborativa, transparente, empoderada y que trabaje en equipo para brindar un mayor éxito a sus clientes. Para hacer eso, tenemos que cambiar nuestra cultura y la cultura es gestionada por los líderes de la organización.

Uno de los aspectos comunes que vi, después de evaluar más de 200 compañías cuando estaba realizando investigaciones para el libro, fue que los líderes de las compañías que decían que eran ágiles no eran ágiles y esto es realmente importante porque sin un liderazgo ágil no podemos ser ágiles y tampoco tener éxito.

La mayoría de las organizaciones llevan a cabo una transformación ágil de la manera incorrecta comenzando por el final. Toman un equipo Scrum y les dan un proyecto, ejecutan Sprints, Sprint Planning, Sprint Review y hacen muchas cosas que verías hacer a equipos ágiles. Desafortunadamente cuando estos equipos se conectan e interactúan con otras partes de la organización se frustran, encuentran obstáculos y descubren las razones por las que no pueden tener éxito. Eso es porque la empresa no es ágil, solo el equipo de desarrollo está tratando de ser ágil. En estos casos los líderes ágiles son los únicos que pueden solucionar este problema: el director ejecutivo (Chief Executive Officer – CEO), un director de información (Chief Information Officer – CIO), un presidente, un director, un vicepresidente, un gerente de tecnología, son las únicas personas que pueden resolver este problema y para hacer esto, deben realizar cuatro cosas antes de traer a su primer Coach ágil o comiencen a ejecutar su primer proyecto con Scrum:

  1. Primero tienen que definir una visión ágil para la organización, esto establecerá cómo podría ser la organización cuando es más ágil: más autoorganizada, tiene más autogobierno, tiene una adhesión mucho mayor a los valores ágiles, si falla rápido está bien (por el aprendizaje), la colaboración es buena, existe transparencia y trabajo cercano con nuestros clientes, o todas las cosas que forman parte de la visión de una organización ágil. Mientras no establezcamos esa visión y dejemos en claro a todos los miembros del equipo que es lo que se espera que funcione en la empresa, esta nunca será ágil.
  2. La segunda cosa que sus líderes deben hacer es establecer y comunicar los valores, todos conocemos los valores ágiles: fallas rápidas, transparencia, colaboración, visibilidad y alta confianza, siendo esta la más importante. Todos estos están establecidos en los principios ágiles, o en el Manifiesto ágil, o en los valores centrales de Scrum, estas son todas las cosas con las que la mayoría de nosotros estamos familiarizados, pero ¿su organización realmente refleja esos valores? La mayoría de las empresas con las que he hablado no sienten que trabajan en un entorno de alta confianza, colaboración, transparencia y visibilidad, y esas cosas son críticas para ser un equipo ágil porque sin ellos los equipos se preocupan por las cosas incorrectas y no pueden tener éxito todavía.
  3. La tercera cosa que los líderes ágiles deben hacer es habilitar y empoderar a sus equipos y con eso quiero decir que les proporcionen las cosas que necesitan para tener éxito y así puedan ser ágiles. Esto incluye protegerlos de los clientes que exigen nuevas historias para que sean incluidas en los Sprint, también incluye colocación de equipos, herramientas automatizadas, capacitación para las personas que necesitan participar en equipos ágiles y todo lo demás que se requiere para que los equipos tengan éxito. Solo un líder puede proporcionar esas cosas y deben hacerlo antes de que su primer equipo Scrum comience a operar.
  4. La cuarta cosa que debe hacer un líder ágil es comprometerse regularmente con sus equipos. En los viejos tiempos, los vicepresidentes y los directores de información se sentaban en sus oficinas e iban a reuniones con otros altos ejecutivos y rara vez se relacionaban con sus equipos ágiles, pero un verdadero líder ágil es el líder, es uno que siempre pregunta a sus equipos: qué necesitan, cómo pueden ayudarlos a tener más éxito y qué necesita cambiar la organización para mejorar su rendimiento, así un líder ágil se involucra regularmente con su equipo y no se queda en su oficina. Como pueden ver, todas estas cosas deben suceder antes de traer un Coach ágil, antes de llevar a cabo un entrenamiento en Scrum y antes de comenzar a ejecutar nuestro primer proyecto ágil porque si comenzamos desde el final nunca tendremos éxito y solo estaremos frustrados.

Lee más sobre esto en mi libro “Great Big Agile: an Operating System for Agile Leaders” y tenga una gran lectura,  gracias por invitarme adiós.

Agile Transformation is for Leaders

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