La estrategia de un Scrum Master

Traducción al español de una fracción del artículo “Scrum Master strategies” de Barry Heins.

La Guía de Scrum tiene una definición clara del rol de un Scrum Master como líder-servicial que ayuda a su(s) equipo(s), al Product Owner y la Organización en su adopción de Agile y Scrum. Sin embargo, en la práctica, a menudo el Scrum Master se convierte en poco más que un organizador de eventos, maestro de post-its (MoP), gerente de proyectos (sí, agencias, me refiero a ustedes especialmente) o secretario del equipo; esencialmente creando un sirviente-líder. El equipo puede quererte por eso, pero no estás haciendo tu trabajo.

“El 80% de los Scrum Masters es un sirviente, no un líder”

“El 80% de los Scrum Masters es un sirviente, no un líder”, fue la declaración audaz con la que James De Mulder y yo comenzamos nuestro taller sobre estrategias para Scrum Masters en la reunión nlScrum en Xebia. En lugar de fuertes objeciones y un ocasional “envienlos a la horca”, la sala quedó extrañamente silenciosa. Además de un par de personas que lidiaron con algún shock inicial, para nuestra sorpresa, la mayoría de las ± 70 personas podrían identificarse con esa declaración.

Figura 1. ¡NO! Espera un minuto … tal vez.

Sin embargo, cuando hicimos un seguimiento, examinando críticamente, de cuántos Scrum Masters realmente tienen una visión clara de sus equipos, hubo mucha incertidumbre. ¿Dónde esperas que estén tus equipos en un año? ¿Qué pasos tomará para llegar allí (su estrategia) y cómo se asegurará de que sus stakeholders (los equipos, gerentes, Product Owners …) estén de acuerdo y se comprometan con esa visión? La mayoría de los Scrum Masters no lo saben. Argumentamos que, así como un Roadmap es crítico para los Product Owners y la administración, también debería serlo para Scrum Masters, mientras lideran a sus equipos, al Product Owner y la organización para tener éxito con Agile. Sin embargo, antes de sumergirnos en la estrategia para Scrum Masters, primero tenemos que mirar algunos modelos sobre la dinámica y el rendimiento del equipo. A continuación se presentan breves descripciones de estos modelos. Recomendamos encarecidamente sumergirse en estos modelos para capturar más matices e ideas.

Nota: Para nosotros, este artículo no trata sobre los modelos en sí, ni sobre si son la “verdad absoluta” o no. Se trata de su utilidad para conceptualizar la estrategia y servir como perchero para ese propósito.

Dando a conocer los modelos

Para idear una estrategia que nos permita hacer crecer a nuestros equipos, necesitamos algunas herramientas que nos ayuden a determinar dónde estamos, para poder calibrar nuestra brújula.

Para que los asistentes piensen en la estrategia, primero comenzamos discutiendo una serie de modelos relacionados con la dinámica del equipo y el crecimiento/rendimiento del equipo. Para idear una estrategia para hacer crecer nuestros equipos, necesitamos algunas herramientas que nos ayuden a determinar dónde estamos, para poder calibrar nuestra brújula. Omita las descripciones breves del modelo si está familiarizado con ellas, sin embargo, un breve repaso nunca está de más.

El modelo de Tuckman

En pocas palabras, a medida que se forman los equipos, generalmente pasan por una serie de etapas. Desde ser esencialmente un grupo de trabajo hasta ser una unidad de alto rendimiento con una identidad y un propio conjunto de normas.

Inicialmente, en la fase de formación, los miembros del grupo luchan por encontrar su equilibrio en la nueva situación. A menudo tienen un alto compromiso de entrega, pero tienen poca competencia debido al nuevo dominio. A medida que el equipo entra en la fase de tormenta y surgen conflictos sobre temas interpersonales como objetivos, roles, responsabilidades y trabajo en equipo, la productividad se ve afectada (Figura 3). Cuando la tormenta comienza a calmarse y los miembros del equipo comienzan a abrirse y a entenderse, comienza a formarse una identidad de equipo y mejora el trabajo en equipo. Esto es parte de la fase de normalización. Si todo va bien, el equipo finalmente entrará en la fase de desempeño donde el equipo está en un estado de flujo, ha motivado a las personas, un alto nivel de autonomía y habilidades efectivas para la toma de decisiones.

Siendo realistas, en muchas corporaciones, los equipos luchan por abandonar la fase de tormenta, ya que la dinámica del equipo cambia rápidamente debido a que un miembro se va, se incorpora a uno nuevo, o cuando aparecen disfunciones. Un ejemplo típico de ser una decisión organizativa repentina para levantar el equipo y llevar a los miembros a otro trabajo en lugar de al revés. Como Scrum Masters, nuestro papel es ayudar a las organizaciones y equipos a comprender estas dinámicas y liderar y asesorar en todo momento.

Figura 3. Poner el rendimiento en perspectiva con el modelo de Tuckman.

Posturas de coaching

A continuación, hablamos sobre las posturas de entrenamiento. Aunque hay muchas más posturas para un Scrum Master, para nuestros propósitos, estas cuatro fueron suficientes. En este modelo, dos posturas se centran en el contenido o la transferencia de conocimiento, mientras que las otras dos posturas están orientadas principalmente al proceso, o crean un contexto en el que el equipo y sus miembros pueden abordar de manera efectiva y creativa los problemas en cuestión.

Figura 4. Posturas de coaching (Marco de competencia ágil).

En este modelo, en el lado del contenido de las cosas, la enseñanza se trata de instruir a otros en conocimientos, habilidades y perspectivas específicas. Por ejemplo, explicando el marco de Scrum o el manifiesto y los principios ágiles. La tutoría se centra en compartir conocimientos, habilidades y perspectivas que ayudan en el crecimiento personal y profesional de alguien. Un ejemplo de esto es cuando le explicamos a alguien cómo podríamos haber abordado una situación en el pasado. Mirando más a las posturas del proceso, diferenciamos entre coaching y facilitación. Aquí, el coaching se trata de asociarse con clientes en un proceso creativo que inspira su potencial personal y profesional. Esto se puede hacer de muchas maneras, por ejemplo, actuando como un espejo para el coachee, con el propósito de expandir su propia perspectiva sobre un tema, o desafiando su sistema de creencias. Por último, en la posición de facilitador, guiamos a los grupos a través de un proceso para ayudarlos a llegar a soluciones o decisiones, mientras mantenemos una posición neutral en el contenido. Un ejemplo de esto puede ser en las primeras sesiones diarias de scrum donde nosotros, como Scrum Masters, podríamos ofrecer una estructura para celebrar el evento.

Las cinco disfunciones

En su libro “Las cinco disfunciones de un equipo: una fábula de liderazgo”, Patrick Lencioni describe cinco disfunciones que pueden causar conflicto incluso en los mejores equipos. Es importante que las disfunciones no se puedan ver aisladas unas de otras: forman un modelo interrelacionado. Esencialmente, para formar un equipo, debes comenzar desde la base de la pirámide. En el modelo, cada uno de los pasos de la pirámide tiene evidencia o signos que pueden buscarse para determinar si puede haber una disfunción allí. Comenzando en la parte inferior de la pirámide, la falta de confianza se trata de que los miembros del equipo no se abran entre sí, no se comprendan y no puedan “sacar sus trapitos al sol”. Para hacer esto, los miembros del equipo deben superar su necesidad de invulnerabilidad. Este es un proceso que lleva una cantidad significativa de tiempo, pero puede ser estimulado al mostrar vulnerabilidad como líder. La incapacidad para generar confianza establece el tono para la próxima disfunción: miedo al conflicto. Si los miembros del equipo no confían entre sí, no tendrán conflictos constructivos. En cambio, crearán un ambiente de armonía artificial. Es artificial, porque los miembros del equipo no están siendo abiertos sobre sus opiniones, en aras de mantener la paz. Con el tiempo, esto puede convertirse en conflictos incontrolables.

Figura 5. Pirámide de las cinco disfunciones de un equipo

Este miedo al conflicto conduce a una falta de compromiso y a la falta de aceptación de las decisiones. Todos conocemos la situación en la que cree que el equipo ha ideado una o dos acciones retrospectivas agradables solo para descubrir más tarde que no se están llevando a cabo. La evidencia de esta disfunción a menudo es ambigua. Las personas no se están sumando a las decisiones que se toman porque no sienten que hayan podido dar sus opiniones verdaderas o porque sienten que no han sido escuchadas. Como resultado de esta falta de compromiso, los miembros del equipo evitan la rendición de cuentas. Aquí no nos mantenemos mutuamente a los acuerdos que hacemos, ni nos mantenemos el uno al otro con altos estándares de rendimiento o comportamiento. La evidencia está en aceptar estándares bajos. Un ejemplo de esto es cuando un miembro del equipo llega tarde cada vez para hacer los Dailys, por que sus compañeros no le avisaron. Por último, si no nos hacemos responsables, esto lleva a una falta de atención a los resultados. Aquí, no estamos trabajando desde una meta colectiva, sino pensando en nuestros propios objetivos e intereses. El estado y el ego se interponen en el camino para lograr los objetivos del grupo. Todos podemos recordar un caso en el que un departamento o gerente, para su propio mejoramiento, toma una decisión que es claramente perjudicial para la organización en general.

Uniendo todo

Nuestra postura predominante como Scrum Master es diferente cuando tenemos un equipo en formación, que cuando tenemos un equipo de rendimiento.

Entonces, después de analizar los diferentes modelos, desafiamos a los participantes a comenzar a mapear los diferentes modelos entre sí. El primer paso fue mapear las posturas de entrenamiento predominantes a las diferentes etapas en el modelo de Tuckman. Nuestra postura predominante como Scrum Master es diferente cuando tenemos un equipo en formación, que cuando tenemos un equipo de rendimiento. Con un equipo en formación, probablemente estaremos predominantemente en una posición de enseñanza, asegurándonos de que el equipo comprenda los principios ágiles, el manifiesto y el marco de Scrum. Además, podríamos apoyar al equipo ayudándoles a comprender los roles y responsabilidades, así como trabajando hacia una visión compartida del producto en cuestión. Mientras que en un equipo de rendimiento, nuestra posición predominante probablemente será más hacia el coaching y el empoderamiento hacia una mayor autonomía. Obviamente, para aquellos familiarizados con el liderazgo situacional, esto también es relevante aquí. En un equipo en formación, podríamos asumir un papel más destacado, mientras que en las fases de normalización y ejecución probablemente seremos más hacia el apoyo y la delegación. A continuación, les pedimos a los participantes que asignaran las cinco disfunciones a las diferentes etapas del modelo de Tuckman.

Ahora que se tenía una comprensión compartida de los diferentes modelos y también discusiones fructíferas sobre qué cosas se podría mapear y a dónde, desafiamos a los participantes a aplicar este conocimiento para desarrollar actividades que pudieran ajustarse a cada fase. Curiosamente, muchos lucharon con esto, ideando actividades generales como “actividades de trabajo en equipo” o “salir a tomar una cerveza”. Esto fortalece nuestra creencia de que hay mucho que ganar al abordar nuestros trabajos Scrum Master estratégicamente. Por ejemplo, en la fase de formación, podría tener sentido hacer el ejercicio de “cinco preguntas”, el juego de “roles y responsabilidades” o introducir los valores de Scrum. Mientras que, en la fase de tormenta, actividades como crear un manifiesto de equipo, hacer retrospectiva de “miedos, necesidades, expectativas y deseos” o hacer un taller de visión podrían tener más sentido. Un punto interesante de discusión fue sobre la Definición de Hecho (DoD). ¿No deberíamos hacer esto en la fase de formación? Tal vez no. Piénsalo. Tienes un nuevo grupo de personas que se sienten incómodas en un nuevo entorno; no tienen claro qué se espera de ellos o qué pueden esperar de los demás. Están felices de ofrecer algo de valor basado en, probablemente limitado, conocimiento de dominio. ¿Pueden converger y comprometerse con un estándar de calidad compartido? Probablemente esa no sea su principal preocupación en este momento. De la misma manera que cuando entras en un automóvil por primera vez, el maestro no te va a pedir que conduzcas, aceleres y cambies de marcha al mismo tiempo. ¿Qué sucede típicamente si empujas el DoD en esta etapa? La gente sonríe y se encoge de hombros.

¿Cuál es el resultado final? Tenemos un mapa de diferentes modelos y actividades que se ajustan a las diferentes etapas de estos modelos. Para nosotros, el objetivo de crear este mapa no es reclamarlo como la “única verdad”, sino como una forma de ver a sus equipos. A partir de esto, podemos comenzar a elaborar estrategias para nuestro enfoque y encadenar diferentes actividades entre nosotros.

Figura 6. Posible resultado final del ejercicio.

Decidir tu visión y estrategia

Para finalizar el taller, les pedimos a los asistentes que diseñaran una estrategia y una visión para sus equipos actuales. ¿Dónde están tus equipos ahora? ¿Dónde quieres que estén en + – un año? ¿Qué les impide pasar de la siguiente fase? ¿Qué puede hacer, a quién necesita y cómo inspeccionará y se adaptará? Un resultado de esto de un taller anterior es la siguiente imagen. Además de ser una herramienta útil para usted, discutir y volver a visitar este póster con otros Scrum Masters puede ser una forma extremadamente poderosa de mejorar sus equipos y aprender unos de otros. Nos gustaría desafiarlo a reservar una hora (o más) e intentar hacer un póster para usted. ¡Inspírate para crear una hoja de ruta para tus equipos!

Figura 7. Un póster de ejemplo como entrada para una estrategia Scrum Master

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