Ser ágiles para una Transformación Digital exitosa

Este post es una traducción al español del artículo “Digital Transformation Success Depends on Agile Approach to Change” de Peter Bendor-Samuel.

Los principios y prácticas del movimiento ágil se están moviendo rápidamente más allá del departamento de TI y están siendo considerados en la forma que las empresas manejan sus negocios a diario. Esta nueva forma de organizar y administrar los negocios está ganando un mayor impulso debido a la apresurada carrera por utilizar la transformación digital para obtener una ventaja competitiva, que a menudo requiere cambiar el modelo operativo de una empresa a través de muchos pasos iterativos conocidos como viaje. Utilizando el enfoque ágil, se minimizan los riesgos y se puede validar que los esfuerzos están alcanzando el resultado deseado a medida que se avanzan en el viaje. Desafortunadamente, muchas compañías aún viendo estos beneficios del enfoque ágil, se oponen a llevarlo a cabo. ¿De qué se están perdiendo?

Un elemento clave que muchas empresas no consideran es la necesidad de cambiar su cultura corporativa para dar soporte a un entorno ágil. En el corazón de este cambio cultural se encuentra la antigua práctica de penalizar el fracaso. En las organizaciones tradicionales, los ejecutivos y gerentes no pueden fallar. Se les dan objetivos, se los responsabiliza por esos objetivos y no se tolera el fracaso. Este entendimiento está profundamente arraigada en la mentalidad empresarial.

En un entorno ágil, escuchamos muchas conversaciones sobre “fallar rápido y aprender más rápido”; sin embargo, las organizaciones no permiten el fracaso en los proyectos. La verdadera transformación digital solo se puede lograr en una estructura ágil, por lo que se debe permitir la experimentación.

Una de las claves para navegar en lo desconocido del cambio profundo que exige la mayoría de las transformaciones digitales es la voluntad de experimentar para aprender y probar. Las fallas -hacer cosas y luego descubrir que estas no funcionan, o no funcionan como lo habíamos anticipado- es parte de cómo nos movemos hacia lo desconocido, y muchos de los detalles de un viaje de transformación son desconocidos y van evolucionando  durante el viaje. El fracaso, o al menos cierto nivel de insatisfacción con los resultados, es a menudo la regla.

El peligro de no adoptar un enfoque ágil

Con la ambigüedad del cambio de un modelo de negocio enorme en el corazón de los esfuerzos de transformación digital más ambiciosos, la organización debe construir una base de aprendizaje para construir la convicción de que el cambio vale la pena, y que conducirá a los resultados necesarios. Esta base solo se puede construir a través de una serie continua de experimentos que deben arriesgarse a fallar para absorber los aprendizajes.

Aquí hay un hecho irónico -en las empresas con una cultura centrada en alcanzar los objetivos y nunca fallar, los ejecutivos a menudo proclaman estos experimentos y pilotos como victorias, incluso cuando los resultados reales no fueron exitosos. En efecto, la organización se miente a sí misma y construye su confianza y aprendizaje sobre hechos y experiencias falsas. A menudo, los ejecutivos cuestionan estos supuestos, pero son intimidados o ignorados. Una vez que el impulso se acumula detrás de proyectos bien financiados y que cuentan con el respaldo de altos ejecutivos, se vuelve políticamente insostenible cuando se los cuestiona o se pone resistencia. De esa manera las iniciativas de transformación avanzan sobre bases defectuosas y aprendizajes incorrectos.

En consecuencia, las empresas construyen su transformación digital sobre la base de mentiras y sobre-representaciones o tergiversaciones. Esto es particularmente problemático en la transformación digital, donde las empresas necesitan componentes estrechamente acoplados que puedan interactuar entre sí sin problemas hacia una excelente experiencia de cliente o empleado.

Aquí hay un ejemplo común. Los ejecutivos hacen promesas, realizan evaluaciones, emprenden pruebas piloto, preparan especificaciones y gastan millones de dólares en iniciativas prometedoras que se incorporarán a los programas. Pero a menudo la organización se agota en el esfuerzo y nunca logra la mayoría de los objetivos prometidos del programa. En cada paso de este proceso, la organización se miente a sí misma sobre el éxito de las etapas anteriores. Al exagerar su éxito o al no crear los aprendizajes de sus fracasos, avanzan con fallas estrechamente integradas en su transformación, creando un problema cada vez más complicado.

Cómo resolver el problema de no tener un entorno ágil

Resolver el problema y abrazar verdaderamente la filosofía ágil para la transformación requiere un cambio de mentalidad de las empresas donde se tiene una visión tradicional y no se permite el fracaso. La experimentación es un elemento esencial. Las empresas deben celebrar el hecho de que fallan, que hacen cosas para aprender y evaluar, en lugar de penalizar el fracaso.

La experimentación implica que no todas las actividades, de hecho, liberarán su valor deseado. Al fallar rápido y aprender más rápido, las empresas pueden hacer proyectos, comprender si tienen éxito o no, y luego hacer otra iniciativa para abordar las brechas. Debido a que el viaje de transformación se divide en carreras cortas, las empresas pueden reconocer rápidamente cuándo no se logra el valor o no se alcanzan los objetivos comerciales y luego adaptarse rápidamente para abordar esos problemas. El programa no puede cambiar, pero las empresas pueden evaluar objetivamente el impacto de proyectos individuales y reconocer dónde fallan esos proyectos en contra de sus objetivos.

Es posible que necesitemos cambiar el léxico corporativo. Necesitamos cambiar el término “falla” a algo como “piloto de aprendizaje”. De lo contrario, es fácil confundir la falla del piloto o del proyecto con la falla del programa. Claramente, las compañías no pueden tolerar el fracaso del programa. Pero si no pueden ser brutalmente objetivos y honestos sobre el éxito y el aprendizaje de los componentes individuales, entonces están condenados a construir fallas fatales en sus transformaciones digitales.

El enfoque tradicional y la mentalidad son un tipo de proceso en cascada. Las empresas tienen una visión, crean un caso de negocios para la visión, financian el caso de negocios y luego trabajan en un plan detallado de dos o 18 meses para implementarlo. Este enfoque tiene una proporción muy alta de fallas de transformación. De hecho, funciona contra filosofías y procesos ágiles.

El enfoque ágil de la transformación es un mundo muy diferente al de los grandes proyectos principales, con gerentes que responsabilizan a los equipos por la entrega de flujos de trabajo predefinidos. En el enfoque ágil, la empresa establece el objetivo, pero no el tiempo o el costo. Romper el viaje en sprints o fases con objetivos para cada sprint permite ajustarse para alcanzar el impacto deseado. Cada objetivo tiene como objetivo demostrar la viabilidad del cambio que se produce debido a la transformación.

Además, una estructura ágil e iterativa (experimentación) para el viaje permite identificar dónde se puede crear un nuevo valor comercial y formas de entregar un nuevo valor. ¡Eso es un éxito, no un fracaso!

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