Recomendaciones para el Agile Coach remoto

Basado en el artículo Seven changes agile coaches need to make to support remote coaching de Renee Troughton. Esta entrada se ha elaborado con la intención de dar a conocer algunas recomendaciones para adaptar el rol de los coaches ante la situación actual.

Las organizaciones que están afrontando la crisis del COVID-19 necesitan reducir sus costos rápidamente y, en consecuencia, buscan eliminar o reducir su equipo de coaching. Esto es comprensible ya que a menudo es más difícil ver el valor que aporta un coach, después de todo, los coaches tratan de hacer que sus equipos brillen, más que ellos mismos. El valor de un coach debería demostrarse mediante la mejora positiva de la velocidad del equipo, la calidad y el valor entregado.

Además, existe la creencia de que los Agile Coaches solo tienen que ver con estar presentes en las ceremonias del equipo y hacer correcciones menores al proceso mientras escuchan el trabajo que realizan los equipos. Con los equipos trabajando ahora de manera distribuida, las organizaciones creen que debido a que los coaches ya no pueden ver ni oír a los equipos, su efectividad se reduce significativamente. Sin embargo, los Agile Coaches son necesarios ahora más que nunca para apoyar a los equipos y ayudarlos a trabajar de manera efectiva mientras se encuentran distribuidos. Esto incluye capacitaciones sobre el uso de nuevas herramientas para colaborar de manera efectiva, enfocándose más en estar alineados antes de comenzar a trabajar, conectarse con empatía con los miembros del equipo para resolver problemas y asegurarse que los miembros del equipo no se sientan socialmente desconectados.

El coaching ágil de líderes es igualmente importante por una serie de razones similares a las que existían antes del COVID-19, incluida la forma en que los líderes pueden involucrar, apoyar y obtener la mejor transparencia de sus equipos utilizando herramientas digitales.

Si bien los equipos y los líderes deben adaptarse a este mundo distribuido, los Agile Coaches también deben hacer algunos ajustes a la forma en que han estado trabajado. A continuación se da a conocer los cambios principales que los Agile Coaches deben hacer para ser más efectivos en el coaching remoto.

  • Generar confianza de manera virtual. La confianza es un elemento crítico que establecerse en cualquier relación de coaching. Si se tiene una relación de coaching establecida, cuando se trabaje virtualmente es poco probable que sea un obstáculo significativo. Pero para las nuevas relaciones de coaching, generar confianza tomará más tiempo y será más difícil detectar los matices en el lenguaje corporal. Los coaches deberán demostrar más vulnerabilidad y humildad de lo que pueden estar acostumbrados para ayudar a construir una relación de confianza.
  • Adaptarse a los nuevos juegos y actividades que se pueden realizar virtualmente para enseñar a las personas acerca de comportamientos, principios y prácticas ágiles. Lisette Sutherland, coautora de “Work Together Anywhere: A Handbook on working remotely, successfully – for individuals, teams and managers” ha creado una brillante página de ideas y consejos en su sitio de superpoderes de colaboración. Utilice tableros virtuales simples para llevar a cabo las agendas de capacitación y pizarras virtuales o herramientas de notas con post-its virtuales. Para inyectar algunas actividades competitivas y de opción múltiple en las capacitaciones, puede utilizar herramientas como Kahoot.
  • Adaptar el estilo de coaching para enfocarse más en el coaching general y menos en las habilidades de coaching ágil. Los coaches con mayor experiencia ya utilizan un amplio conjunto de herramientas que incluye un profundo conocimiento ágil y fuertes capacidades en el coaching general utilizando modelos de entrenamiento como GROW. Con niveles de ansiedad y estrés tan altos, los coaches deberán asegurarse de que sus coachees se sientan apoyados y que las conversaciones se centren en las necesidades del coachee y no necesariamente en la madurez ágil.
  • Concentrarse en realizar preguntas abiertas. A medida que el coaching se vuelve completamente virtual, será más difícil apreciar el “sistema de trabajo”. Los coaches no podrán escuchar las conversaciones (a menos que el equipo esté usando plataformas conectadas por voz constantemente como Discord). En consecuencia, se vuelve aún más importante que los coaches hagan preguntas abiertas como “por qué”, “qué” y “cómo” por sobre preguntas cerradas que darán como resultado una respuesta de “sí” o “no”. Apoyar a los líderes para que no vuelvan al comando y al control. Cuando estamos bajo estrés y ansiedad, volveremos a utilizar patrones que se han establecido profundamente en las neuronas de nuestros cerebros. Los coaches deberán ser muy sensibles a este tipo de cambio en los comportamientos de liderazgo y tratar de detectarlos en los correos electrónicos y las comunicaciones de voz. Cuando sean detectados, los coaches deben ser congruentes con el contexto; tal vez el equipo solicitó un “ajuste de dirección” inmediato y rápido ya que la situación se había vuelto caótica. Si el contexto no requería micromanagement, entonces los coaches deberían ser empáticos al discutir esto con los líderes, apreciar el estrés en el que se encuentran y apoyarlos haciéndoles notar cuando ellos no han logrado reforzar sus comportamientos y volvieron a recurrir a viejos hábitos.
  • Asegurarse de que los equipos y los líderes tengan acceso a las herramientas necesarias para colaborar. También asegúrese que el equipo tenga acceso y capacitación sobre las herramientas para administrar su trabajo. Esté atento a los plug-ins que pueden facilitar aún más su trabajo. Ayude mejorando la calidad de la información dentro de las herramientas para que los líderes y los equipos tengan una mejor visión del trabajo.
  • Esforzarse para lograr la alineación entre los equipos. Escuche a los miembros del equipo que no tienen claro el propósito y los criterios de aceptación de su trabajo y ayúdelos a conectarse con los Stakeholders para resolver la ambigüedad. A menudo, los miembros del equipo tienen poca visibilidad sobre lo que otros equipos están haciendo: los coaches están en una posición única para detectar desalineaciones entre equipos y deben ayudar a resolverlos. Para los equipos que utilizan SAFe para crear alineación, los coaches deben continuar ayudando a preparar y apoyar la PI Planning distribuida. Xebia ha realizado una serie de excelentes blogs sobre cómo hacer PI Planning remoto y ceremonias remotas del equipo central.

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